Béton préfabriqué du Lac: solidifier les assises de la croissance

Qui aurait cru que la petite entreprise d’Alma allait un jour être choisie pour participer à la construction du Yankee Stadium à New York, puis aux structures sur lesquelles rouleront les trains du Réseau express métropolitain (REM), son contrat le plus important à ce jour?

« Les grands fabricants prédisaient qu’on serait les premiers à disparaître, comme notre marché le plus près était celui de Montréal et que tous les concurrents y étaient situés, sans compter que le béton était lourd à transporter, raconte Robert Bouchard, qui a pris la tête de l’entreprise il y a 10 ans. Pourtant, la plupart des fabricants ont depuis fermé leurs portes alors que nous sommes restés debout. »

Faire sa place dans une entreprise familiale

Aujourd’hui président et directeur général de BPDL, Robert Bouchard a commencé à travailler à l’usine d’Alma durant la période estivale, puis officiellement de façon permanente en 1987. « Pendant 25 ans, la gestion de l’entreprise se faisait à quatre, explique-t-il. Mon père supervisait un peu tout, son frère dirigeait la production, mon frère s’occupait de l’ingénierie et de la gestion de projets, et moi, j’étais chargé des ventes et de l’administration. Ma sœur a géré pendant 10 ans les activités de l’usine que nous avons ouverte au Brésil, en 1992. »

Il a vu son père travailler de six à sept jours par semaine et de 12 à 15 heures par jour pour les diverses entreprises qu’il a déjà fondées.

« Je pense que, même si on est l’enfant d’un entrepreneur, on n’a pas nécessairement la graine de l’entrepreneuriat en soi. Dans mon cas, il l’a semée, et j’ai toujours désiré prendre la direction de l’entreprise. »

Robert Bouchard 

Or, le patriarche Bouchard n’était pas du genre à passer les pouvoirs : il a consacré sa vie à ses entreprises et n’avait pas vraiment de loisir particulier. La quarantaine venue, Robert Bouchard n’a donc pas eu le choix, il a dû mettre cartes sur table avec lui. Après avoir discuté avec ses deux autres enfants, qui n’ont pas manifesté d’intérêt pour la direction de l’entreprise, le fondateur de BPDL a accepté que son fils Robert reprenne le flambeau, ce qui ne l’a pas empêché de continuer à aller travailler chaque jour malgré ses 80 ans.

Se structurer à l’interne pour croître

Le premier chantier de Robert Bouchard a été de structurer l’entreprise. « Si nous pouvions faire de la microgestion et prendre part à tout à l’époque où nous étions une PME, c’est impossible pour une entreprise de bien fonctionner de cette manière quand elle atteint une certaine taille, soutient-il. Il faut alors s’entourer de personnes compétentes capables de contrôler la qualité. » Son père avait en effet l’habitude de tout faire et de combler les faiblesses des gens.

Cette structuration se révélait en outre nécessaire pour réaliser adéquatement tous les nouveaux contrats obtenus. Parmi ces projets majeurs figurent ceux des autoroutes 25 et 30, du pont Mercier, de l’échangeur Turcot, du pont Samuel-De Champlain et du REM, pour n’en nommer que quelques-uns au Québec.

Pour arriver à répondre à la demande, l’entreprise a également effectué de nombreuses acquisitions dans les 10 dernières années et elle a, conséquemment, embauché massivement. Elle compte donc aujourd’hui 10 unités de production, dont des divisions d’ancrage, de transport et de moulage, qui sont notamment situées à Sainte-Marie en Beauce, à Saint-Jean-sur-Richelieu, à Saint-Eugène-de-Grantham et au Massachusetts.

L’usine de Saint-Eugène-de-Grantham est la plus grande, non seulement sur le plan de la superficie, mais aussi du nombre d’employés, qui s’élève à 230 en grande partie en raison des projets du pont Samuel-De Champlain et du REM. En comparaison, les effectifs des usines d’Alma atteignent 200 personnes. Depuis le changement de garde à la direction, BPDL a vu ses ressources humaines quadrupler et passer à 650 employés.

« Le défi que nous devons relever depuis trois ou quatre ans est de trouver de la main-d’œuvre manuelle motivée », déclare Robert Bouchard, qui constate une perte d’habiletés manuelles chez les jeunes générations. « On devra envisager d’intégrer des technologies pour combler ce manque. »

Contrôler pour favoriser la croissance

La prochaine étape pour BPDL est une suite logique à la mise en place de cette structure. « Nous continuerons à bien faire ce que nous faisons déjà, mais nous nous attaquerons maintenant au suivi de nos coûts pour accroître notre efficacité, indique-t-il. Cela nous permettra de boucler tous les points stratégiques de l’entreprise et améliorera par le fait même notre productivité. »

La croissance de BPDL ne passera toutefois pas par le Québec, mais bien par d’autres marchés. « Nos usines au Québec suffisent à la demande et 50 % de nos produits sont exportés aux États-Unis », mentionne le PDG de BPDL.

Ce dernier marché a été développé dès les années 1990 grâce à la participation de BPDL à des projets comme ceux du Yankees Stadium et du Madison Square Garden à New York ou encore du tunnel surnommé « Big Dig » à Boston. L’Afrique pourrait être le prochain terreau fertile qu’explorera l’entreprise d’Alma.

À plus long terme, Robert Bouchard devra aussi penser à la relève, qui pourrait prendre le visage de ses propres enfants… ou non. « Je ne veux pas pousser pour qu’ils prennent le flambeau un jour, souligne-t-il. C’est une erreur que l’on commet trop souvent dans les entreprises familiales : c’est important que ça vienne d’eux. » De ses trois enfants, seule sa fille travaille dans l’entreprise, où elle occupe un poste au service des ressources humaines depuis plus de quatre ans.

L’entreprise en chiffres

100 : la valeur approximative du contrat, en millions de dollars, pour les 10 000 dalles de béton du nouveau pont Samuel-De Champlain

650 : le nombre d’employés de BPDL

10 : le nombre d’unités de production au Québec, aux États-Unis et au Brésil

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